¿Qué es la teoría de las restricciones
(TOC)?
La teoría de las restricciones, en
inglés Theory of Constraints o simplemente TOC, se basa en el proverbio del
eslabón más débil para ayudarte a identificar el eslabón más débil de un
proyecto o proceso. Al arreglar ese eslabón, puedes fortalecer todo el proyecto.
En el ámbito de la gestión de proyectos,
la teoría de las restricciones (TOC o theory of constraints) es una metodología
de resolución de problemas que te ayuda a identificar los obstáculos más
importantes o el factor limitante que se interpone en el camino de los
objetivos y metas de tu proyecto. Por ejemplo, imagina que los lanzamientos de
tus productos se retrasan con frecuencia. Puedes utilizar la teoría de las
restricciones para identificar el factor que más obstaculiza tus lanzamientos.
Luego, utilizando los cinco pasos de focalización, puedes “romper” esa
restricción para que ya no tenga un impacto negativo en los lanzamientos de tus
productos.
Según la teoría de las limitaciones,
cada proyecto tiene una restricción principal. Esto se basa en la idea del
eslabón más débil de una cadena crítica. Al resolver la restricción principal o
el eslabón más débil, puedes hacer que el proceso del proyecto sea más fluido.
Una vez que identificas cuál es la
mayor restricción de un proyecto o proceso, puedes mejorar interativamente esa
restricción hasta que ya no sea un factor limitante. Después de resolver la
primera restricción, habrá una nueva restricción principal. Entonces, puedes
trabajar para solucionar esa restricción de manera iterativa, y así
sucesivamente. El objetivo de la teoría de las restricciones es abordar cada
uno de los eslabones interdependientes más débiles hasta que no haya más
limitaciones para el proyecto.
¿Qué
es una restricción?
Según la teoría de las restricciones,
una restricción es el principal factor limitante que impide que un proyecto
tenga éxito. Usar la teoría de las restricciones no significa que se debe
encontrar cualquier restricción aleatoria de un proyecto, se trata de encontrar
el mayor obstáculo o cuello de botella en todo el sistema y resolver esa
restricción.
Una vez que identificas la restricción más grande, puedes trabajar para eliminarla o resolverla, y mejorar el proceso del proyecto. Al hacerlo, los equipos de tu proyecto pueden alcanzar sus objetivos de forma más rápida, más eficaz y mejor.
Teoría de las restricciones: ejemplos en la
gestión de proyectos
Una restricción puede aparecer en
cualquier elemento de un proyecto o proceso, desde el proceso de planificación,
proceso productivo y hasta el proceso de implementación, o incluso dentro del
propio equipo del proyecto. Comprender los diferentes tipos de restricciones en
un proyecto o sistema puede ayudarte a identificarlos mejor más adelante.
Ejemplo de restricción de política:
Los procedimientos de la empresa están reduciendo la velocidad o aumentando el
trabajo manual y por duplicado. (Las restricciones de política son las
restricciones más comunes que aparecen durante un proyecto o proceso).
Ejemplo de restricción interna: Los
miembros del equipo no tienen las habilidades específicas requeridas para un proyecto,
lo que impide que el proyecto tenga éxito.
Ejemplo de restricción de mercado: Hay
menos oferta para el producto de lo esperado o de lo que sería ideal.
Ejemplo de restricción de recursos:
Hay menos recursos, herramientas o miembros del equipo (recursos humanos)
disponibles para tu proyecto en comparación con lo que requiere tu plan de
gestión de recursos.
Ejemplo de restricción financiera: Hay
una falta inesperada de capital para invertir en un proyecto o gastos de
operación inesperados.
Ejemplo de restricción cultural: Un
proyecto no es eficiente ni efectivo debido a un proceso ineficiente
(especialmente un proceso que se explica diciendo “así es como se hacen las
cosas aquí”).
Cuándo aplicar la teoría de las
restricciones en la gestión de proyectos
La teoría de las restricciones de Goldratt es una forma eficaz de identificar y mejorar los procesos ineficientes ya que resuelve cualquier problema o cuello de botella.
Dicho esto, no debes intentar aplicar la teoría de las restricciones a un proyecto que solo necesita una pequeña corrección o un ajuste sencillo. Por ejemplo, intenta resolver problemas de proyectos menos complejos con una sesión de lluvia de ideas. Pero si tu proyecto o proceso es complejo o crítico para la misión, puedes aprovechar la teoría de restricciones para reducir los cuellos de botella.
Puedes usar la teoría de restricciones
para:
Mejorar los procesos en curso que
generan un impacto comercial significativo
Responder al lanzamiento decepcionante
de un producto o al incumplimiento de un objetivo de la empresa
Capacitar a un equipo para que mejore
utilizando solo lo que ya tiene (y sin inversión o miembros del equipo
adicionales)
Anticipar y resolver posibles
problemas para proyectos clave.
Complementar el proceso de gestión de
riesgos del proyecto.
De manera similar, puedes usar el
triángulo de la gestión de proyectos para abordar el tema de las restricciones.
Este método representa de manera visual el problema de la “triple restricción”,
la necesidad de equilibrar el alcance, el costo y el tiempo para entregar un
producto de calidad.
Dos formas de usar la teoría de las
restricciones en la gestión de proyectos
La primera y más básica forma de
utilizar la teoría de las restricciones es utilizar los cinco pasos de
focalización. Durante los cinco pasos de focalización, tu equipo trabaja en una
restricción hasta que se resuelve.
Otra alternativa, si tienes
dificultades para identificar la restricción principal, sería usar los procesos
de pensamiento para encontrar como primer paso la restricción y luego seguir
con los cinco pasos de focalización para resolverla.
Los
cinco pasos de focalización
Los cinco pasos de focalización pueden
ayudarte a identificar y abordar una restricción. Esta es la forma más básica y
sencilla de utilizar la teoría de las restricciones.
Paso 1: Identifica la principal
restricción del proyecto
Como introducción a los cinco pasos de
focalización, el punto de partida es comenzar por buscar el cuello de botella.
Este puede ser el proceso que lleve más tiempo. Podría ser la persona o el
proceso que está obstaculizando tu proyecto o el mayor riesgo para el éxito de
tu proyecto.
Por ejemplo, imagina que tu equipo de
ingeniería regularmente entrega funciones unas semanas más tarde. En el primero
de los cinco pasos de focalización, concéntrate en averiguar qué podría estar
afectando el plazo de entrega del proyecto. Por ejemplo, ¿el backlog del
producto no es claro sobre lo que implica cada función? ¿Necesitan un mejor
sistema para medir la cantidad de trabajo que se comprometen a realizar?
Después de investigar el proceso del equipo de ingeniería, es posible que
descubras que no están etiquetando correctamente el trabajo en su herramienta
de gestión de proyectos, por lo que el equipo no está seguro de cuánto tiempo se
espera que tome cada trabajo.
Paso 2: Aprovecha la restricción
Durante el paso dos, aprovecharás la
restricción mientras usas los recursos que ya tienes. Uno de los beneficios de
utilizar la teoría de las restricciones es que te ayuda a minimizar cualquier
inversión o necesidad adicional. En esta etapa, pregúntate: ¿cómo puedo
maximizar la restricción con lo que ya tengo disponible? Si resuelves con éxito
la restricción para que ya no sea el factor limitante principal, eso se llama
“romper” la restricción.
En función del ejemplo anterior,
establece un conjunto de pautas sobre cómo etiquetar correctamente el trabajo
que se agrega al backlog del equipo de ingeniería. Realiza una sesión de
capacitación con el equipo para explicarles a todos el proceso y asegurarte de
que se responda cualquier pregunta que puedan tener. Anima al equipo a
implementar esfuerzos de mejora continua y sugiere todo cambio que pueda hacer
que el proceso de etiquetado sea aún más claro.
Paso 3: Subordina todo a la
restricción
Durante este paso, eleva la
restricción para asegurarte de que todas las partes del proyecto respalden la
solución que propones para la restricción. Subordinar significa asegurarte de
sincronizar todos los recursos que no son una restricción al ritmo de la
restricción del sistema. Ten en cuenta que la restricción que estás resolviendo
es el mayor cuello de botella u obstáculo, por lo que todo lo demás en el
proyecto es, por definición, menos importante.
Continuando con nuestro ejemplo de
arriba, asegúrate de que los nuevos miembros del equipo de ingeniería estén
capacitados con respecto a tu sistema de backlog. No trabajes en tareas que no
hayan sido etiquetadas correctamente, ya que tu equipo no tiene una idea clara
de lo que implica ese trabajo. Revisa el backlog con frecuencia para asegurarte
de que todo el trabajo esté debidamente etiquetado.
Paso 4: Atenúa la restricción
(opcional)
Este paso solo es necesario si aún
tienes que corregir la restricción. En este punto, si la restricción es un
obstáculo grave, considera agregar más recursos para solucionar el problema.
Para terminar con nuestro ejemplo, si
tu equipo de ingeniería no puede utilizar el sistema de etiquetado que has
creado o si las etiquetas no son de fácil acceso, considera invertir en una
herramienta mejor.
Paso 5: Repite según sea necesario
A estas alturas, habrás resuelto el
factor limitante más grande para tu proyecto. ¡Felicitaciones! Ahora que has
resuelto la principal restricción, el segundo factor limitante más importante
es ahora la principal restricción. Si es necesario, habrá que volver al paso 1
y repetir el proceso nuevamente para resolver esa restricción, y así
sucesivamente.
Continuamos con el ejemplo. A tu
equipo de ingenieros le encanta la nueva herramienta. Ahora, la mayor
restricción es priorizar el desarrollo de las funciones adecuadas para abordar
las necesidades del cliente o la demanda del mercado. Luego, puedes ejecutar
los cinco pasos de focalización nuevamente para abordar ese problema.
Los
procesos de pensamiento
Si te es difícil identificar la
restricción de un proyecto, pero sabes que algo lo está obstaculizando porque
las cosas van mal, también puedes utilizar los procesos de pensamiento. Los procesos
de pensamiento utilizan árboles de decisión para identificar la restricción
principal de un proyecto o proceso. Un árbol de decisiones es un modelo en
forma de árbol que incluye las decisiones de un proyecto y sus posibles
resultados, que se ramifican con cada decisión. Es posible que hayas creado un
árbol de decisiones si alguna vez has realizado un ejercicio de mapeo del flujo
de valor. Luego, una vez que hayas usado un árbol de decisiones para
identificar la restricción, puedes usar los cinco pasos de focalización para la
toma de decisiones y resolver la restricción.
Los procesos de pensamiento plantean tres preguntas y
utilizan árboles de decisión
para llegar a la respuesta:
¿Qué restricción necesitas cambiar?
Para responder a esta pregunta, utiliza
el árbol de la realidad actual. En un árbol de
la realidad actual, los problemas del proyecto son síntomas y tú estás buscando
la causa. Si estás lidiando con varios problemas del proyecto, puedes usar un
árbol de la realidad actual para dibujar un diagrama de causa y efecto para
identificar la raíz de muchos efectos indeseables. Esa raíz del problema es tu
mayor factor limitante y, por lo tanto, tu principal restricción.
¿En qué puedes convertir esa
restricción?
Para responder a esta pregunta,
utiliza el árbol de la realidad futura. En un
árbol de la realidad futura, el árbol muestra cómo debería verse un proceso de
proyecto ideal. Puedes comparar este árbol con tu proceso actual para identificar
lo que actualmente no está funcionando. Estos cambios, llamados inyecciones,
pueden ayudarte a convertir los problemas del proyecto en soluciones del mundo
real.
¿Cómo puedes cambiar esa restricción?
Para responder a esta pregunta,
utiliza una nube de evaporación. Es un diagrama
de resolución de conflictos que te ayudará a trazar un mapa de los procesos que
no tienen una solución clara. Con el diagrama de resolución de conflictos,
puedes comprender los supuestos detrás de cada necesidad del proyecto e
identificar el conflicto con esas suposiciones. Una vez que hayas identificado
ese conflicto, puedes resolver la restricción.
Mitiga
el riesgo con la teoría de las restricciones
La teoría de las restricciones es una excelente
manera de mitigar los riesgos y puntos críticos, y resolver los cuellos de
botella en los proyectos existentes. Si crees que los esfuerzos para mejorar el
proyecto se han estancado, considera usar la teoría de las restricciones para
identificar el factor limitante más importante. Luego, usa los cinco pasos de
focalización para resolver la restricción. Con la teoría de las restricciones,
puedes hacer que tus proyectos y procesos evolucionen continuamente para
realizar tu trabajo de mayor impacto.
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